conseil en management social
Votre encadrement a du mal à faire respecter la discipline
(extrait du livre - situation n° 12)
Les événements
Vos managers d’équipe, sur le terrain, vous font remonter la multiplication de cas de non-respect du règlement intérieur. Ils ne veulent pas prendre l’initiative de sanctions disciplinaires.
Des salariés abusent des retards réitérés ou de l'absence sans justificatifs.
Certaines règles sur l’utilisation de l’intranet ou de la messagerie sont régulièrement bafouées.
Les organisations syndicales sont mal à l’aise sur ces sujets. Faiblement représentatives, elles sont rarement sollicitées pour assister les salariés lors des entretiens disciplinaires.
Les intentions de chacun
- Les managers de proximité sont attachés à une culture managériale de la tolérance. Ils sont peu habitués à recadrer. Mais l’absentéisme et les retards désorganisent les plannings. Les managers attendent de la fonction RH qu’elle prenne en charge les sanctions disciplinaires.
- Les salariés ne sont pas toujours conscients de la gêne qu’ils occasionnent. Les retards et les absences d’une à deux journées sans justification sont fréquents.
- La DRH a établi un nouveau règlement intérieur. Des consignes sévères ont été données aux managers pour le faire respecter.
- Les organisations syndicales comprennent l’objectif. Mais certains représentants ont une position plus classique : montrer aux salariés leur capacité à les protéger lors des entretiens disciplinaires.
Les risques juridiques :
La sanction doit nécessairement s'appuyer sur des faits réels et être proportionnel à la “faute”Le règlement intérieur, après information auprès du CE, est un texte “qui a force de loi” et qui exprime le pouvoir disciplinaire de l’employeur. Ne pas respecter des dispositions de ce règlement (ou de toutes les notes de service qui s’y rattachent) constitue une faute qui peut être simple, grave ou lourde.
La gestion des sanctions doit absolument respecter deux principes jurisprudentiels : on ne doit sanctionner que des faits réels (élément chiffré, témoignage, non-respect d’un objectif) et la sanction doit être proportionnelle à la faute.
Pour le même fait, et compte tenu de la situation particulière de chacun (charge de famille, ancienneté, dossier d’évaluation), deux salariés peuvent avoir deux sanctions totalement différentes (blâme et licenciement par exemple).
Précisions juridiques
Vous avez à votre disposition toute une “palette” de sanctions possibles : avertissement sans frais, puis disciplinaire, mise à pied puis rétrogradation ou licenciement pour faute.
Si cette échelle existe, c'est parce que le Droit et un management de “bon sens” plaident pour le principe de la “deuxième chance”. Le salarié doit avoir été alerté de ses dérives...
Attention, l'évènement fautif est prescrit faute de réaction de l'employeur dans les 2 mois où il a eu connaissance de la faute.
Les enjeux sociaux :
La reprise en main passe par votre management ! Etes vous prêt à le soutenir ?L'exercice du droit disciplinaire donne lieu à des pratiques étonnantes et très personnelles : au sein du même groupe peuvent co-exister les réactions les plus tolérantes (l’encadrement baisse les bras et ne se sent pas appuyé pour recadrer) et les plus autoritaires (au deuxième retard, c’est l’entretien disciplinaire). Cela sera d’autant plus vrai que la direction des ressources humaines et la direction générale n’ont pas exprimé des règles du jeu claires, ou si elles font pression sur les managers pour les inciter à la fermeté, sans leur donner les moyens de cette politique.
Cette reprise en main va vite mettre en jeu un principe d’équité : sur les mêmes faits, quelle échelle de sanctions pratiquer ? Selon quel rythme (à partir de combien de retards est-on en faute ?) ? Selon quel degré de gravité ? L’entreprise devra légiférer, sur la base de pratiques existantes et tolérées.
Les managers auront toujours tendance à rejeter la gestion de la reprise en main à la DRH. Pourquoi “monter au front” sans l’assurance d’être soutenus ?
Nos conseils pour agir
Une reprise en main édictée d’en haut sans travail d’explication, ni appui aux managers peut se révéler plus dangereuse qu’un laxisme relatif généralisé.
Dans cette situation évitez :- De laisser vos managers, soit ne rien dire au salarié et de solliciter la DRH pour convoquer à un entretien de sanction, soit de recadrer trop vite et sans respecter la forme.
- De laisser l'encadrement confondre entretien de recadrage et entretien disciplinaire. le premier permet d’alerter sans frais. Il se fait de façon informelle et n’autorise pas la présence d’un représentant du personnel. Le second solennise la procédure (attention à la sanction), se tient après courrier de convocation préalable, autorise la présence d’un représentant du personnel, fait l’objet d’un courrier notifiant la décision, versé au dossier individuel.
- D'édicter un nouveau règlement intérieur sans aucune publicité… et surtout de laisser les managers aller seuls au front sur la base de leur seul style personnel.
- De rentrer dans cette logique de reprise en main sans prévenir les salariés, sans s’appuyer sur le CE ou le CHSCT et sans plan maîtrisé de communication autour d'un sujet, la discipline, aussi sensible. Les salariés vivront ce “changement de régime” comme un “coup de force”, ceci d’autant plus qu’ils n’auront pas saisi les conséquences de leurs négligences…
- Diffuser le règlement intérieur à l’ensemble des managers de proximité avec une communication orale et écrite d’accompagnement. Il est aussi possible de le remettre à chaque nouvel embauché avec son contrat de travail.
- Préparer vos managers à la pratique de l’entretien de recadrage : cadre juridique, comportements et attitudes, objectifs opérationnels.
- Responsabiliser en priorité vos managers de proximité sur l’application de votre cadre disciplinaire en lien étroit avec les ressources humaines sur leur expertise technique. L’entretien disciplinaire se tiendra toujours à deux (manager avec RH).
- Clarifier le partage des rôles entre RH et managers. Désinvestir les managers du disciplinaire au profit des RH, c’est avoir la garantie du respect de la forme contre l’absence de garantie que les pratiques puissent changer réellement. Ne pas disposer de responsables RH compétents et capables de sécuriser à la fois la procédure et le déroulement de l’entretien disciplinaire, c’est prendre beaucoup de risques de voir les prud’hommes vous condamner aux dommages et intérêts pour sanction abusive. L’équilibre entre ces deux options est un choix stratégique de l’entreprise.
- Demandez à vos managers d’être exemplaires et soyez exemplaire vous-même. Pour faire respecter la discipline au quotidien, les managers doivent être eux-mêmes ponctuels, présents, disponibles quand on a besoin d’eux. Ils doivent connaître et respecter les clauses importantes du règlement intérieur. Pour avoir cette garantie de leur part, il importe que l'entreprise soit elle-même exemplaire vis-à-vis d’eux : je vous sanctionne quand vous dérivez ; je suis juste et équitable vis-à-vis de vous.
- Reconnaissez le rôle des managers dans l’application de la discipline. Ont-ils des objectifs sur ce thème ? En parle-t-on lors de l’entretien d’évaluation du manager ?
Les idées clés
Si vous voulez stopper des dérives de comportement sur la discipline et “reprendre en main” vos équipes sur le respect du règlement intérieur :- Faites la publicité la plus large possible de votre règlement intérieur en prenant soin de le commenter (Comment pratiquer l’échelle des sanctions ? Comment juger de la gravité des comportements ?)
- Appuyez vous en priorité sur l'encadrement de proximité pour le préparer à appliquer les recadrages … puis les sanctions !
- Profitez de toutes les occasions pour expliquer aux salariés, aux managers et aux organisations syndicales, à la fois le contenu des règles du jeu mais aussi l'esprit dans lequel vous voulez les voir appliquées : tolérance, ouverture ou fermeté .
- Veillez strictement à l’équité dans l’application des sanctions : autant la règle est commune, autant la sanction doit être individualisée.
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