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DRH au bord de la crise de nerfs ? N'exagérons rien

N'exagérons rien, les DRH en arrivent rarement à perdre tout contrôle d'eux-mêmes ! Mais des situations tendues telles que fusions, rachats ou restructurations peuvent les exposer fortement et durablement, y compris sur le plan personnel. Nous leur proposons une approche à deux niveaux pour bien gérer ces moments de pression...

La France aurait-elle conquis la Coupe du monde de football en 1998 si Aimé Jacquet n'avait pas été le bouc émissaire des médias avant la compétition ? Question apparemment incongrue... Reste que l'entraîneur national, en portant seul son fardeau, a libéré ses joueurs d'une pression extrême et favorisé la pleine expression de leurs moyens.

“L'analyse pourrait s'appliquer à bien des situations de changement vécues par les DRH, commente Olivier Herlin, de Pactes Conseil. Ils occupent une position complexe, très exposée, très isolée - à qui peuvent-ils se confier ? - et se retrouvent dans un rôle qu'ils subissent, voire ne perçoivent pas”. Seule solution pour en sortir : prendre du recul, se faire conseiller et parfois, accompagner par un coach : solliciter de l'aide n'est pas une faiblesse !

Ces dernières années, avec la vague des fusions, rachats et restructurations, Pactes Conseil s'est trouvé fréquemment aux côtés de DRH soumis à forte pression : horaires à remanier, salaires à harmoniser, multiplication de missions à court terme, le tout parfois sur fond d'affrontements syndicaux ou entre actionnaires familiaux ! “Nous proposons deux approches, précise Olivier Herlin : celle du coach, qui va éclairer le DRH sur lui-même et sur sa position dans le système ; celle du conseil, qui va l'aider à agir.”

Le coach travaille d'abord sur la personne, en lui faisant prendre conscience de son comportement, de ses émotions, de ses valeurs, de ses croyances, de ses mécanismes de défense. “Rien de révolutionnaire, mais beaucoup de DRH se l'interdisent”. Dans un second temps, l'approche systémique éclaire d'un jour nouveau des situations qui semblaient bloquées ou indéchiffrables. “Savoir qu'on occupe un rôle de bouc émissaire, de gentil ou d'expert permet de décrypter un jeu d'acteurs, de comprendre en quoi ce rôle est utile au système et de le dissocier de sa propre personne, un peu comme un déguisement qu'on enlèverait”. C'est aussi le moyen d'éviter de s'enliser en faisant toujours “un peu plus de la même chose” : l'approche paradoxale (jouer à contre-rôle) est bien plus efficace pour débloquer des situations.

Le conseil, tourné vers l'action, permet au DRH de dépasser les pièges propres aux situations de changement brutal ; pièges dont beaucoup sous-estiment l'importance faute de s'y être déjà frottés. “Beaucoup de DRH, sûrs de leur technicité, vont seuls au combat au lieu de chercher des alliés, illustre Pactes Conseil. D'autres, techniquement excellents, abordent à l'occasion d'une fusion un contexte humain ou syndical inédit. D'autres encore portent le poids de situations complexes, sans parvenir à formaliser, à prioriser et à reprendre l'initiative”. Pas de quoi se trouver au bord de la crise de nerfs, c'est vrai ; mais le DRH, sujet “supposé savoir”, mesure dans de telles occasions à quel point il exerce un métier d'équilibriste.

Nos exemples d'interventions auprès de DRH et de dirigeants

Retrouver la cohésion d'équipe

Dans cette entreprise à forte activité de recherche, le dirigeant se plaignait du manque de cohésion entre ses directeurs opérationnels tandis que ces derniers considéraient que le dirigeant “était “le problème ; en particulier ses choix pour l'affectation des budgets annuels de recherche étaient jugés injustes, donc générateurs de conflits.

Pactes Conseil a conseillé à ce dirigeant une approche paradoxale : en début de réunion annuelle d'affectation des budgets, il a annoncé qu'il n'avait rien arrêté et qu'il laissait ses directeurs se mettre d'accord entre eux. Rapidement, la réunion tourna à l'affrontement et les directeurs revinrent eux-mêmes demander au dirigeant de décider à leur place.

Le debriefing qui suivit permit de dégager deux enseignements :

  • une répartition des budgets qui satisferait tout le monde est de l'ordre du fantasme ; cet exercice suscite forcément des mécontentements et des frustrations
  • en jouant le rôle de bouc émissaire (“c'est à cause de lui : c'est lui le problème”) et en décidant seul, le dirigeant permettait au système de fonctionner efficacement. C'est ce qu'on appelle la “fonction positive du problème”.

Harmoniser des horaires et des salaires

Le DRH de cette entreprise devait gérer le volet horaires/salaires d'un rachat de filiale de grand groupe, cette dernière étant dotée de syndicats musclés et expérimentés. Dans un premier temps, il avait privilégié une approche technicienne, en privilégiant les choix les plus simples et les plus économiques pour l'entreprise.

L'intervention de Pactes Conseil l'a amené à revoir sa stratégie : découverte approfondie des syndicats et de leur logique, choix minutieux de la tactique de négociation et surtout implication des directeurs de site (présence aux négociations), qu'il n'avait pas consultés au départ sur leurs contraintes et souhaits pour l'adaptation des horaires.

Faire face à une surcharge

Pour le jeune DRH de cette société de 2000 personnes, filiale française d'un groupe mondial, le rachat d'une société de 500 salariés coïncidait avec une avalanche de chantiers exceptionnels : nouveau logiciel de paie, conflit avec l'inspection du Travail, négociations annuelles sur les salaires, élections des délégués du personnel et du CE... Epaulé par seulement 3 personnes (!), il devait faire face aux demandes de son groupe, du P-DG français, des directeurs opérationnels et de son équipe RH, et ressentait très clairement le fait qu'il “n'y arrivait pas”.

L'intervention de Pactes Conseil l'a éclairé sur son propre fonctionnement (volonté de servir tout le monde, même s'il n'en avait pas les moyens), a mis en évidence les demandes paradoxales et les intérêts divergents du système et lui a permis de dégager des missions RH prioritaires, susceptibles de faire l'objet d'un consensus. Cette analyse, assortie d'une demande de moyens supplémentaires, a été présentée en CODIR et validée.

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