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Entreprises libérées : un succès qui nous interroge

Entreprises libérées : un succès qui nous interroge


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Des dirigeants qui renoncent en partie à leur pouvoir, des managers élus, des équipes autonomes et responsables, des chiffres-clés accessibles à tous... Les entreprises libérées bousculent nos certitudes, d’autant que leurs résultats économiques sont bons. Elles posent au moins trois questions dérangeantes.

  1. Comment l’entreprise libérée développe-t-elle autant d’énergie ?
    Tout DRH sait que 10 à 20% au moins de son effectif rame à contre- courant : désengagement, démotivation, absentéisme, baisse de la qualité... Aussi, l’incroyable énergie qui se dégage des entreprises libérées pose question. Pourquoi des salariés confinés jusque là dans l’exécution se mettent-ils à proposer et à prendre des initiatives ? Pourquoi cet ex-directeur de réseau devenu coach interne vit-il bien ce changement de situation ? Comment expliquer que le remplacement d’un collègue absent s’organise entre collègues, sans intervention d’un manager ? Simple : «l’entreprise libérée mise sur la confiance, la reconnaissance et la primeur de la compétence, répond Laurence Medrjevetzki, spécialiste de l’accompagnement des démarches de libération. Elle part de l’idée que l’homme est bon, qu’il a besoin de se sentir libre et valorisé. » Discours d’idéaliste, de doux rêveur ? Peut-être. Mais il faut savoir qu’aux USA, l’équipage du sous-marin nucléaire le plus mal noté de la Navy est passé, après sa «libération», en tête de classement. Vous avez dit utopie ?

  2. Le manager traditionnel a-t-il encore un avenir ?
    L’entreprise libérée ne nomme pas ses managers, elle les élit. Elle préfère les rebaptiser et parle de «leaders» ou «d’animateurs». Leur rôle n’est plus de commander et de contrôler mais d’animer, de coacher, de conseiller.
    Ils ne font pas respecter des règles, ils agissent en fonction de valeurs décidées par tous. La première étant « celui qui sait, c’est celui qui fait » : la légitimité est fondée sur l’expérience et la compétence métier et non sur le pouvoir hiérarchique. Le leader est au service de «celui qui fait».
    Là encore, la description semble trop belle pour être vraie. Pourtant Michelin, peu suspecte de jouer les boy-scouts, teste sur 18 sites dans le monde un concept d’organisation auto-dirigée. Et Poult, n°2 français du biscuit derrière LU, a doublé sa productivité après avoir supprimé plusieurs niveaux hiérarchiques.

  3. Le contrôle coûterait-il plus cher que la confiance ?
    Difficile d’imaginer que des CODIR puissent se tenir en public, comme un conseil municipal. Ou que les chiffres-clés d’une entreprise (rendements, marges, prévisionnels...) circulent publiquement. C’est pourtant ce qui se passe dans les entreprises libérées : aucun effort particulier pour dissimuler, retenir, filtrer les informations.
    Le risque de fuite vers un concurrent ? On lui oppose la confiance. « La conviction, c’est que le contrôle coûte bien plus cher, tant en charges directes qu’en impact sur le climat interne, décode Laurence Medrjevetzki. Réserver les chiffres-clés à certains, c’est signifier aux autres qu’on les juge incapables de préserver une confidentialité » Là encore, les faits montrent que ce pari a du sens. Mais combien d’entreprises sont prêtes à un tel lâcher-prise ?
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