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Pactes Conseil - Votre conseiller en management social des organisations !

24 heures chrono pour mieux travailler ensemble !

24 heures chrono pour mieux travailler ensemble !

Le programme des 24H « Mieux travailler ensemble » de Pactes Conseil, animé par Olivier Herlin, s’inspire des 24H du Mans, du moins pour le format temporel.

Ce n’est pas vraiment une course contre la montre quoique cela réponde de façon efficace à une urgence du moment : comment mieux travailler ensemble pour être plus performant ?

 

Cela peut sembler une gageure de développer, en moins de 24 heures, la coopération entre des équipes qui cultivent le « quant à soi » depuis des années… Et pourtant, Olivier Herlin s’est lancé dans ce défi « fou » qu’il a relevé avec brio. Le plus fou étant que ses clients – des grands groupes – en redemandent !

Entre 2 séances de ses « 24 heures », nous avons demandé à Olivier Herlin de nous parler de son programme : les raisons qui l’ont conduit à concevoir ce programme avec ce format si particulier des « 24 heures », les objectifs poursuivis, sa méthode de travail, les résultats obtenus et les raisons du succès de sa formule.

Comment est née l’idée de votre programme « Mieux travailler ensemble » ?

Olivier Herlin (OL) : Dans l’environnement économique hyper compétitif dans lequel évoluent les entreprises d’aujourd’hui, il devient vital d’avoir une organisation réactive et adaptable et de gagner chaque année quelques points de productivité.

Le renforcement de la coopération au sein des organisations est un des leviers sur lesquels on peut agir « facilement » pour atteindre ces objectifs. La coopération active entre les individus se caractérise naturellement par le « mieux travailler ensemble ».

Qu’est-ce que la coopération a à voir avec l’entreprise ?

OL : La coopération est la raison d’être naturelle d’une entreprise : « mettre en commun des moyens et des ressources pour créer de la valeur ajoutée ensemble ».

La coopération fait de l’entreprise un organisme vivant en bonne santé et qui se développe. A contrario, l’absence de coopération entre les parties constitutives d’un organisme conduit à la mort de celui-ci à brève échéance.

Malheureusement, au fil du temps, les organisations ont tendance à se cloisonner et les habitudes s’installent. Les procédures deviennent de plus en plus administratives. Le fonctionnement général de l’entreprise devient peu à peu plus lourd, plus figé, moins réactif avec des parties qui se sentent moins impliquées dans le fonctionnement global. Les frottements entre les différentes entités augmentent ainsi que la résistance au changement.

Cette inclinaison naturelle des organisations à se scléroser est accélérée par notre époque caractérisée par l'hypertechnicité, la spécialisation à outrance et l'émiettement des connaissances qui conduit à la dilution des responsabilités.

Il faut aussi se souvenir que nos longues années de scolarité nous ont surtout formatés à la compétition et au « chacun pour soi ». Être pris en flagrant délit d’aider un voisin qui n’y arrive pas tout seul est souvent récompensé par un zéro !

L’antidote pour lutter contre ce mal qui ronge les organisations, c’est le « réapprentissage » de la coopération. Le renforcement de la coopération revient à mettre de l’huile dans les rouages en redonnant, aux différents acteurs de l’entreprise, une vision holistique de l’ensemble dans lequel ils évoluent. Ce qui va également contribuer à redonner du sens à leurs actions.

Pourquoi la coopération est-elle un levier naturel d’amélioration des performances d’une organisation ?

OL : Cela part d’un diagnostic porté sur le fonctionnement ou plutôt le dysfonctionnement des organisations caractérisées par une coopération insuffisante.

Je distingue la coopération active qui est la base du « Mieux travailler ensemble » de la coopération passive qui est une forme de collaboration minimale contrainte par la structure organisationnelle de l’entreprise.

Dans ce type de coopération passive, les choses ne sont pas dites et on évite généralement la confrontation. Tout semble aller pour le mieux…

Mais dès qu’un problème apparaît, les services et les personnes ont tendance à rejeter indirectement la responsabilité sur « l’autre ».

Par exemple, on s’arrête à son pré-carré fonctionnel pour démontrer que « on a fait son job » alors que le problème n’est pas réglé globalement même si localement le fonctionnement peut sembler correct par rapport aux procédures en cours. On se satisfait que l’ordre règne dans « son coin » et on se sent moins concerné par la globalité du fonctionnement.

Ce type de comportement « égoïste » se trouve exacerbé avec la crise économique qui stresse les organisations, les hommes et les femmes qui y travaillent. En se recroquevillant dans sa « coquille fonctionnelle » et en évitant de s’exposer, on se sent protégé et on se rassure contre les aléas et la peur de l’avenir qui caractérise la société française actuelle.

En insufflant la pratique de la coopération active entre les équipes, on met fin à cette spirale négative et on constate systématiquement dans les semaines et les mois qui suivent une amélioration du fonctionnement générale de l’entreprise et donc de ses performances.

Comment insuffler ce sens de la coopération active entre les équipes et leurs membres ?

OL : Il faut préalablement créer un électrochoc qui amène à une prise de conscience. Cette prise de conscience des effets pernicieux de la coopération passive, dite « a minima », et des bienfaits de la coopération active est le moteur du changement de comportement des individus.

Et comment créer cet électrochoc ?

OL : C’est justement l’intérêt du programme « Mieux travailler ensemble » et de son format des « 24 heures ».

Le programme s’articule autour de plusieurs objectifs :

  • Faire un état des lieux des pratiques actuelles et le comparer à un ensemble de valeurs et comportements souhaités
  • Apprendre à se faire confiance et à partager l’information
  • Apprendre à donner du feedback
  • Développer la capacité à se dire les choses, voire à se confronter
  • Développer la capacité à prendre des décisions
  • Eprouver le plaisir et la puissance de la coopération
  • Développer la coopération entre les métiers et les fonctions

Je réunis des groupes de 10 personnes environ qui vont vivre une expérience commune dans une seule unité de lieu et de temps (un peu comme au théâtre). Par exemple, cela peut se dérouler dans un lieu de villégiature à la campagne dans un lieu confortable. On commence vers 17h00. On dîne et dort sur place. On continue jusqu’au lendemain 17h00.

Le programme alterne des jeux pédagogiques, des exercices de comportement (dans le cadre de mises en situations correspondantes à des situations professionnelles concrètes), des improvisations théâtrales, des petits sketches, des travaux en petits groupes, etc.

Les moments de convivialité et de partage dans ce programme sont très importants pour : apprendre à se faire confiance, simplifier la relation, être sincère et prendre conscience qu’il faut savoir se parler et que les non-dits sont un poison hyper toxique.

Le fait de concentrer ce programme « éducatif » sur 24 heures dans un lieu unique est l’une des clés de son succès car cela donne de la densité et pousse les participants à se livrer et à faire tomber leurs barrières.

Bien entendu, les techniques d’animations que j’utilise sont le complément fondamental au format utilisé.

Concrètement, comment cela se passe pour les grandes entreprises qui font appel à vos services ?

OL : Par exemple, je viens de terminer un programme, pour plusieurs usines d’un grand groupe manufacturier de l’industrie du luxe, qui a consisté à impliquer au total 80 collaborateurs issus de différents services fonctionnels de l’entreprise.

Au départ, j’ai démarré avec le CODIR qui était le premier groupe à expérimenter ce programme de 24 heures. Les participants ont témoigné que cela avait été très efficace avec un fonctionnement nettement plus fluide et plus efficace entre eux.

De plus, c’est très important que les managers exécutifs montrent l’exemple aux collaborateurs de leurs équipes en « passant les premiers ».

Ensuite, nous avons constitué 8 groupes de 10 personnes mélangeant chef d’équipe, contrôleur de gestion, responsable RH, bureau des méthodes, maintenance, logistique, acheteur, etc. C'est-à-dire tous les différents services fonctionnels de l’entreprise en prenant soin qu’un collaborateur ne soit jamais avec son hiérarchique.

Chaque groupe a suivi son programme de 24 heures à raison d’un groupe par semaine, soit sur une durée totale de 10 semaines.

Donc en 3 mois maxi, l’ensemble des fonctionnels concernés ont pu suivre ce programme de formation intensif qui redynamise l’entreprise pour un bon bout de temps.

Quels sont les résultats obtenus ?

OL : Le bilan effectué auprès des managers et des collaborateurs qui ont suivi ce programme met en évidence un net décloisonnement… de l’entreprise dans son fonctionnement au quotidien.

Les personnes témoignent qu’elles ont redécouvert l’importance du relationnel, de la communication, du collectif et l’importance de la coopération active.

Le résultat est que les équipes travaillent mieux ensemble. Les collaborateurs sont plus impliqués, plus motivés et plus heureux dans leur travail.

Et cela se mesure dans les résultats de l’entreprise que ce soit en termes de qualité, de productivité ou de résultat économique.

Et la preuve que cela marche est que le groupe pour lequel j’ai entrepris un premier travail avec 80 personnes me demande de mettre en place le même programme pour 80 autres collaborateurs d’une autre usine.

Une dernière question : est-ce que votre programme s’appuie sur une méthode théorique précise ?

OL : Tout à fait.

Pour la conception et l’animation de mes programmes, je m’appuie sur l’approche de « l’Élément Humain » qui a été conçue par Will Schutz, psychologue américain, spécialiste des groupes et des organisations, à partir de sa recherche scientifique synthétisée dans sa théorie « FIRO » sur les préférences individuelles dans les modes de relation.

La pédagogie de cette méthode consiste à faire vivre un processus très progressif et original, validé depuis plus de 40 ans, qui favorise la prise de conscience de son mode de fonctionnement et l’expérimentation de comportements plus flexibles, notamment à travers des exercices très précis que j’ai développés et enrichis avec les techniques d’improvisation théâtrale.

Formé et certifié par Will Schutz lui-même en 1999, je participe depuis à toutes les conférences annuelles du réseau international de l’Élément Humain (regroupant plusieurs centaines de praticiens répartis dans une vingtaine de pays).

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